很多天丝面料供应商家总把自己的公司当作“孩子”一样对待，事事操心，几乎工作中的每项工作都要亲自去管。看似是负责，实际上却是严重的阻碍了公司的发展，还把自己累的够呛。天丝面料经营管理重要的一点就是授权，让的人做的事。聪明的老板都会授权，而不会授权的老板，只能自己干到死！

  对于天丝面料供应商家而言，做老板的勤勉敬业原本是优良的品质，但事必躬亲却制约了团队其他成员的成长和潜能释放，老板不懂“推卸责任”反而激发不了员工的创造力和积极性，群策群力的优势就无从发挥，天丝面料经营应该杜绝这种管理弊端。有位天丝面料供应商家曾诉苦，他的企业10年来你一直专注天丝面料生产和贸易，一年有上亿的营业额，将近200个员工。前些年公司发展很快，但近两三年不知为什么，作为老板却越来越忙了，但不管怎么努力也上不去了。产品的设计要他亲自去抓，不然就出不来好产品。产品的销售也要他亲自管，不然销售不但升不了，还会下降。生产也离不开他，因为自己不在现场管理，就会出质量问题。怎样从忙乱和救火中解脱出来，有什么办法能让他的公司重新回到增长的轨道？这个问题一直深深地困扰着他。其实他的问题很简单，那就是他自己成了公司的瓶颈。他做的越多，员工对他的依赖就越多。他越能干，他下面的人就越不能干。他越操心，下面的人就越不操心。一个聪明老板要做的，是不断地“推卸”自己的责任，让别人操起心来，让别人多干事情，让别人变得能干起来。如果他把自己的责任推了卸了，如果他通过“推卸责任”让别人成长了，他的公司自然就会重新回到增长的轨道上来。怎么可以让这些不愿干，不能干的人干这些事呢？这样做公司不是会乱掉吗？下面我对这个问题谈谈我的看法，也许能帮助很多和他有同样困惑的天丝面料供应商家的朋友们。老板为什么找不到能够承担起责任的员工？关键是很多老板在用衡量自己的标准去衡量员工。这是老板不能相信员工，不能放心授权，不能“推卸责任”让自己轻松的重要原因。老板是企业里好管理的人。老板往往给自己很高的要求，无论是做事投入的程度，还是做事效率效果。假定的标准是90分，老板往往要求自己达到110分，甚至130分。用衡量自己的标准去衡量员工，老板就会觉得几乎没有一个员工能够合乎标准，即使是公司内好的员工也是如此。因为没有人能达到我们的标准，我们对下面的人就不放心。我们越不放心，自己就做得越多。当然我们自己做得越多，就会经验越多，在一件事上也会做得越好。但我们做得越好，我们和员工之间的距离就越大，我们就更加无法放心地让员工做这件事情。这样我们就掉入了一个不能自拔的恶性循环。但即使老板自己能做到130分，能超越，一个人的企业也只能做130分的事情。如果我们意识到一个企业无法复制象老板一样的人，如果我们学会接受能做到70分的员工，如果我们有10个这样可用的员工，企业能够做到的就是10x70=700分的事情！所以老板要想打破自己130分的瓶颈，我们必须学会接受70分的员工并且找到一条充分利用他们能力的途径。天丝面料经营管理的坏消息是，130分的老板无法复制，但好消息是，70分的员工几乎可以无限复制。如果我们不追求130分的，而是给现在只有60分能力员工尝试的机会，他们很可能成长到80分甚至100分水平。员工很像象弹簧，老板强他就弱，老板弱他就强。打破恶性循环的办法，是我们不用衡量自己的标准去要求员工。

  通过多年经营天丝面料的实践观察，我发现很多老板通常是多面手，哪里需要我们，我们就在哪里。什么需要学习，我们就去学习什么。不知不觉中老板变成了公司里厉害的产品经理，研发经理，销售经理，客服经理，质量管理经理，生产管理经理，采购经理，人事经理，财务经理，技术经理，培训经理等等。但当我们要求员工象我们一样成为多面手的时候，我们会发现，这几乎是不可能的事情。我们想把责任卸给一个和我们一样的人，但这是不可能的事情。老板应该做的事情，是不断把揽在自己身上的责任一一卸掉，但不是卸给和自己一样的多面手，而是卸给越来越多的部门经理和某个方面的员工。他们不像我们要求的那么和全面，但他们终能做得比我们好得多，因为他们有一个任何老板都无法拥有的优势，那就是在一件事情上时间的投入。天丝面料从研发、推广、生产、销售到回款，这个流程完全可以分几个职能部门切割完成，每个部门把业务做到90分以上应该不是大难题。老板永远不能推卸的是自己的“政治”责任，那就是保证公司的生存，给公司明确发展方向。除此之外，所有的责任老板都应该逐步推卸给自己的管理者和员工。只有这样，员工才有空间，企业才有发展，老板才有活路。