天丝面料生产企业基于发展的需要，老板不可能事必躬亲，大胆给部下以权力与责任，不仅使工作进度快、效率高，而且上边的方针能很快传达到下边，既有利于明确权力责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进公司的发展。松下“分权管理”模式非常值得天丝面料生产企业研究学习，想把天丝面料做大做强，一定要落实层次管理。

  天丝面料生产企业的老板们，一定要谨记：与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。要想在天丝面料上获得巨大成功，就要让管理回归简单，即擅长管理手下的几员大将而不是指挥千军万马。这是管理的灵魂之所在。1933年，松下电器出现突飞猛进的发展势头，短短时间内，员工已增加到1400多人，成为电器界名列前茅的企业。不过松下幸之助知道，任何企业在规模相对较小时，管理者都能游刃有余、单枪匹马地管理企业的事情。然而，随着企业规模的扩大、员工的增多，管理者就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部处于崩溃边缘。松下也曾经把一些权力交给下属，但因工厂尚未相对独立，管理者仍不敢放手去做，事事还得向松下请示，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分模糊不清的情况下，出现问题是免不了的。松下自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分，各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。如此以往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究、开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。这样松下只需直接管理几个部长，再由部长指挥员工，实现了佳的管理目的。