1)尽量提前。如果你有一笔天丝面料订单是2个月的周期，那计划的节点必须按照1个半月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。

2)发挥团队效应。当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，所以天丝面料生产企业尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。

3)奖罚分明。如果一个班组全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果这个班组没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况下呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。

 

  2.死因二之“缺乏领导力”。一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的，很多领导或者管理层爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，更何况天丝面料各种工艺流程是讲究科学原则的，所以，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求天丝面料生产企业领导者具备“人性领导力”，那什么是人性领导力？主要包括以下三点：重视一线员工，先生产员工，再生产产品。任何一个一线的操作者，他是他那个区域的专家，如果他现在不是，那你要把他变成专家，“打色专家”、“定型专家”“前处理专家”、“检验专家”...。有了现场的“专家”，下一步就是要发挥他们的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”、标准化生产，他们了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。立体式、职责清晰的生产组织。每个天丝面料生产企业都有生产厂长、车间主任、班组长，但是领班却不是那么多，一般每5-7人就需要一个领班，这个领班不是管理者，可以是那个工位有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。车间主任、班组长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。

 

  3.死因三之“脱离现场”。天丝面料精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，就是不断追求更好。然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对天丝面料生产管理的提高起不到任何作用。任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一在设备旁画的那个圈，为什么？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题，刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？这就是我们想看到的，只有发现问题，才能够想办法解决问题，不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同，当然，解决方法也会有所不同。所以，世界上没有完全相同的两片树叶，同样，天丝面料也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。

 

  4.死因四之“瞻前顾后、优柔寡断”。你以为即使你发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然的解决掉吗？当然不是，这里面我们有一个大的障碍就是“人”，天丝面料生产企业所有的改善，归根结底还是要改变人，他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着工艺流程的成果。 根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度的排斥改变，他们誓死捍卫自己的“经验主义”，拒绝改变，遇到这种情况怎么办？见到过很多天丝面料生产企业领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。作为天丝面料生产企业领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见，并且会持续改进的其他员工。值得！

 

  5.死因五之“没有持续改善”。天丝面料生产加工精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进，另外一种就是骄傲自满，自以为是。我们主要说如何持续改进？你应该听过海水和冰山的故事吧，海水减少了，才能看到冰山的更多部分，这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，只有这样才能持续改进！

 

  总之，以上五点任何一点做不到位，天丝面料精益生产都会失败。所以，一个成功的精益管理要求是非常高的，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是你的过程会影响很多人。经营天丝面料的人都能发现，很多天丝面料生产企业在设备硬件方面差距并不大，有些技术人员甚至技术水平更过硬，但是生产出的天丝面料却差强人意，效率很低下，这是什么原因呢？我觉得就是精益生产不到位，希望天丝面料生产企业的老板们足够重视这个问题。