小企业向来以“船小好调头”表现出鲜明的灵活性和生存适应能力，目前绝大多数天丝面料生产贸易商都属于小企业，因没有重资产拖累，转型升级非常轻便并获得了巨大的成长发展。但个别小企业也容易患上大企业的病，组织构架和层级太复杂，能力不强但产品却非常杂，体现不出特色导致效率严重低下，更有甚者还养了一批闲人，与“小而美”相距甚远，做天丝面料要杜绝这种“大企业病”。

  有位天丝面料生产贸易商愁眉苦脸地吐槽说，他的公司也才100来人，可管理却那么难！原来，有次他想趁本市举办一个小型纺织服装博览会的契机，开展一个天丝面料促销活动，在会上向公司里的副总、市场部和销售部的总监、还有主管们都强调了这事，没想到，拖了大半个月都没什么动静。眼看时间已到，他就问了底下负责海报设计的美工，没想到美工一脸蒙圈，竟然说压根不知道有这回事！后来，又问了负责推广的主管，才知道原来他们才把各种活动预算报表算出来，还正在一步步走流程呢。后博览会到了只能仓促应对，几乎没有收到任何效果。我相信这位老板遇到的问题，很多公司也都存在。效率低下严重不符合天丝面料作为时尚原料应具备的特点，甭说促销活动，就是对待任何一笔订单都要全力以赴保证实效，“快时尚”大行其道已经不允许天丝面料生产贸易商再有“官僚”作风。究其原因，我认为是——有些小企业患上了“大企业病”，具体有哪些症状呢？中冉小编来为朋友们总结几条。个症状是：金字塔管理层级多，沟通成本高，缺乏应对市场的灵活性。有的小企业很小，但“麻雀虽小、五脏俱全”，它会像大企业一样分工明确、拥有太多部门架构和层级。就拿刚刚提到的那个天丝面料生产贸易商来说，一个普通的促销活动，纵向上要经过副总、总监、主管，终传达给底下的策划和美工，横向上还要涉及市场部、销售部乃至财务部各个部门的沟通协调。这里面的沟通成本之高、工作流程之复杂，简直匪夷所思！一方面管理效率必然低下，另一方面所作出的决策往往会跟不上市场的节奏变化。天丝面料生产加工经常会遇到这样那样意想不到的事情，对每件事情的处理都要层层审批，我看不仅仅是效率低下的问题，客户也被你折腾光了！原本以灵巧快捷见长的小型天丝面料生产贸易商，丧失了这仅有的一点特色，势必难以生存的好。通用电气CEO杰克·韦尔奇说：“组织的层级就像是毛衣，当你外出穿了四五件毛衣的时候，你就很难感受到外面的天气到底有多冷了”。对于很多天丝面料生产贸易商来说，生存，发展第二。首先要保证自己能够快速应对市场变化，从而活下去，而不是像大企业一样，总想着去加强内部管理、强化组织结构等。对于这类症状，解决方法就是要去压缩和减少组织架构层级，进行扁平化管理。运用到了极致，便是自组织管理。这两年很热门的“阿米巴模式”其实也算是自组织管理模式的一种，它主要强调两点：一是对生产、营销等部门实施独立核算制度，从而及时地应对市场变化；二是授权管理、全员参与，也就是把企业划分成小的单元，每个员工都有机会成为这个小单元的领头人，或者是其中的创客，比如海尔和韩都衣舍实行的“自主经营体”模式。小企业患上“大企业病”的第二个症状往往是：不赚钱的员工比例高。对于小型天丝面料生产贸易商而言，可以简单地将公司员工分成两大类：一类是直接创造效益的员工，可称为创收性员工，主要指直接接触市场、面向客户的员工；另一类是间接创造效益的员工，可称为开支性员工，主要指行政后勤、人事财务，这部分相当于公司的固定成本。有的小公司开支性的员工越来越多，甚至出现了有头衔的领导比普通员工还多的情况，但与此同时，公司规模和效应并没有相应增长。对于天丝面料生产贸易商来说，一定要学会去控制职能人员的招聘人数，尤其是小企业，本身人数就比较少、相对应的事务也不多，在关键岗位上，不必事事分工明确，可以允许一兼多职的情况出现，用一个人发1.5倍的工资做两个人的事。打个比方，有不少企业应用互联网推广天丝面料，有的小企业想成立网络运营部门，我们通常会建议他们从内部培养：比如让前台去学习推广知识，做一些简单的推广工作；让业务销售人员担任网络客服或跟单人员；让业务助理学会简单的策划和美工设计，这些都是非常可行的做法。后，有的天丝面料生产贸易商业务太多元，怕丢失客户什么品种都想做，这也是“大企业病”的症状。小公司之所以称为小公司，是因为实力不强，还不具备大面积开展业务的能力。但有些天丝面料生产贸易商老板经不住诱惑，导致自己的公司出现了以下几种情况：一是不断延伸产品系列产品品类、数量太多太杂，号称天丝面料供应商，却把大量与天丝无关的品类充斥进来；二是高估自己的能力，没有那把金刚钻，却敢揽瓷器活；三是将资金挪用到与自身经营无关的领域里头，比如房地产投资等。如果在经营上步子迈得太大，企业内部管理能力往往会不跟上，从而会导致两大后果：个后果是在经营上造成亏损。比如小米公司、凡客曾经在短时间内增加大量产品线，但相应的生产流程管理没跟上，导致产品质量出现问题；再比如有的天丝面料生产贸易商火急火燎地想开展定制业务，却没有对应的柔性生产管理制度，很容易半途而废。第二个后果是造成人事动荡。业务多元，往往意味着横向部门协作增多，部门A认为应该这样做，部门B认为应该那样，不一而足，导致山头明显，员工在不同意见的争斗中浪费了大量精力和时间。

  对于天丝面料生产贸易商来说产品线、业务线越简单，越能避免大企业病，比如苹果公司就是很好的一个正面例子。就像华为把公司全部拉入主航道，与主业无关的部分全部革除，所以这些企业才能做大做强。天丝面料生产贸易商朋友们，小心“人心不足蛇吞象”，能想象的结果是被撑死，但后你可能被饿死，因为象没被你吞下去，你却被象折腾倒了。我们提倡化经营天丝面料，就是要把拿手的优势做到极致，这样自然就会不断壮大。企业不大却患上了“大企业的病”，那就是作死的节奏了！