《财富》杂志发布了新一期的世界500强名单，华为以785.108亿美元营业收入首次杀入百强，位列83！任正非能凝聚17万员工在手机市场杀出一片天，关键性秘诀在于他的绩效管理，核心只有6个字：减人、增效、加薪，非常值得天丝面料生产供应商家探索研究，华为的策略未尝不适于天丝面料经营管理。

  很多天丝面料生产供应商家做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。企业核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。对于天丝面料生产供应商家，要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业幸福的事情。而做天丝面料痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。而在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。很多天丝面料生产供应商家经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于我们中小天丝面料生产供应商家而言，显然不能像华为一样每个员工工资都很高，但可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。总之，要留住核心员工，给少数的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。任何一个企业，人均毛利是的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。这个问题对于中小天丝面料生产供应商家同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握技能的人才就会被别人挖走。

   减人，也要增效。一个企业好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。实际上中小天丝面料经营者也都是这么做的，基本上一个人可以干几种活。但减人还要增效，这是绩效管理首要的目标。华为的做法是，人力资源部定招聘需求，事先思考三个问题：： 是一定要搞明白为什么要招这个人？第二 ：是他独特的贡献是什么？第三: 是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？这是什么逻辑呢？其实问题也很简单：的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以，精简人员很有必要。在华为，一个部门经理只能干三年，年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。华为作为世界百强中，一个没有上市、不搞金融、不炒房地产的中国企业，代表着民族科技走向了世界顶端！其成功虽然不可复制但却值得我们天丝面料经营者借鉴。