张表格：能力价值观体系。京东的用人原则很简单，就是价值观，能力第二。所以京东就根据能力高低和价值观的匹配度把员工分为了五类：

类是废铁，也就是业绩和绩效很一般，价值观得分又很低的员工。这类员工在招聘时就会直接弃用，要不然没有任何的业绩，价值观还跟公司不相符。当然，在刘强东看来，价值观没有得分的高低之分，但你要对每个员工进行价值观匹配度的考核，比如说通过问卷测试以及日常行为的观察来判断员工和公司价值观的匹配度有多高。如果一个人价值观和公司不匹配的话，京东是从来不会用的，而能力，则是放在第二位进行考核。第二类是铁，价值观和公司非常匹配，但能力一般。这样的员工京东会给他们一次转岗或者培训的机会。比如员工刚进去是做采销的，业绩一直上不去，那就跟员工交流，让他们有机会转到别的部门，如果转岗后绩效仍然达不到要求的话，公司就会把它请走。因为公司不是慈善机构，也要面临着生存压力。第三类是钢，他们的能力和价值观大部分都在90分左右。他们是公司核心的员工主体，基本上占到公司员工的80%。第四类是金子，这部分员工能力非常强，价值观和公司的匹配度也特别高。一般来说，占到20%是比较稳定的结构，当然不一定是管理人员，也可能是技术。后一类是铁锈，能力非常强，但价值观跟你不匹配。这类员工难对待，各个老板都不太好定夺。京东在时间要干掉的就是铁锈，他们比废铁还糟糕，因为铁锈有腐蚀性，能力又强。如果有一天他对公司进行破坏，会造成极大的影响力和杀伤力。当然这类型员工能力强，隐藏性也很强，一开始可能很难发现他和公司之间有什么重大分歧，但不管他们工作一年、两年还是更久，也不管公司业绩有多大的损失，京东只要发现了，宁愿职位空着，宁愿这一块不做，也不留他们一分钟。所以每一年京东会对公司副总监以上的所有管理者进行一次360度的考核，一方面把连续4个季度的业绩拿出来评分，另一方面对他的同级，上级和所有的下属进行360度访谈，进行无记名打分投票。如果价值观得分偏低的，京东核实事实后就会立即清除。用人、留人显然也是经营天丝面料的头等大事，我极力赞同京东的做法，价值观不同不能共事，铁锈也绝能允许在团队存在，不然很容易造成巨大危害。与一群志同道合的人干事业，尽管能力有差距，但只要能找准定位，都能各尽其能，照样能形成巨大合力，一定能把天丝面料做好，所以天丝面料生产批发商要学习京东的用人原则。

 

  第二张表格：ABC原则。什么叫ABC呢?说白了就是两级人事权和HR参与监督。首先京东会按照级别来设置人事权，级别C汇报B，B汇报A，然后C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。也就是说，如果要对C提名，必须是A和B一起提名才有效，A没有跳过B给C加薪和升职的权利。比如说刘强东只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过他面试，至于升职、加薪、授权包括辞退等他就更不需要知道了。这样做公司的单一管理者就不会掌握某一下属的生杀大全了。其次，HR会在一旁进行监督，看管理者的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。可以说，ABC原则就是官人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?这样一来呢，就算京东每个工作日的支出高达数亿，刘强东也只需要在两三张表格上签字就行。这属于人事监管制度范畴，相比于京东，我们一般天丝面料生产批发商属下没有那么复杂的层级，况且现代管理崇尚扁平化，老板监管部门经理，经理监管属员，人事部监督，是基本构架。对于一般中小天丝面料生产批发商而言，组织框架基本也就ABC三级，基层员工的任免由人事部和部门经理来提名，经理级的人事调整由老板和人事部定夺，其实远比京东简单，对ABC原则的执行，应该更到位。

 

  第三张表格：8120原则。这张表格是管人用的，它的用意主要有两方面：首先，一个中高层管理者可以管的佳人数是8-12个人，如果低于8个人就合并，高于12个人再考虑设立第二个管理者。这么做，是为了让中高层能够有足够的时间思考战略，同时也不会很闲。要知道，在京东绝不允许出现1个人管理2个人的结构。其次，对于公司底层的管理人员，比如主管，则要求被管理的低人数不能低于20个，甚至有时50-80人都是可以的。基层员工的业务比较单一，管理起来相对简单一些，而且把底层管理尽可能的减少能够避免公司人浮于事，出现官太多，人太少的现象。生产加工型的天丝面料生产批发商完全可以按京东的8120原则执行，对于贸易型的企业，往往3-5人组成一个业务部，部分采取经理负责制，管理相对简单，可以根据业务量调整人员人数。

 

  第四张表格：2N原则。2N原则，其实就是说在京东有两件事情是员工不可以做的。一件是管理者不可以带很多原单位同事到公司，多只能带一个人，如果多了，必须分散到其他部分去。另一件是所有管理者必须找到可以替代自己的、公司认可的人员，如果年找不到，那第二年的新业务和加薪就都没有了，要是两年之内还是找不到的话，公司会直接请走。在这里，个原则是为了避免公司内部拉帮结派，影响整体发展;第二个则是为了确保公司有备选的骨干精英，不会因为一个高官的离职就让业务全部瘫痪。可以说，在京东没有谁是安全的，就连刘强东也不例外。说到底呢，是希望大家明白一点，一家公司失败了不只是因为钱的问题，更多的是团队问题，所以在公司还健康发展的时候，就一定要找到团队中存在的问题，然后再去填补漏缺，让组织越来越强大。生产型的天丝面料生产批发商往往会违背2N原则，因为中国人的打工原则就是老乡带老乡，很多打工者都不愿落单，经常是几十个员工来自同一个地方，老板想采用2N原则，对不起，你可能招不到员工！至于管理者必须找一个自己的替代者，名义上是可以做到的，一正一副是标配，不过实际能力上一般差别较大。这么说吧，几乎没有天丝面料生产供应商像京东那样，让求职者或社会精英趋之若鹜，所以优胜劣汰的人才机制很难执行，这是纺织服装业的悲哀，经营天丝面料也只能尽力参考了。

 

  以上4张表格是京东在选人、用人、留人的一些基本原则，希望能对大家有所启发，当然所有的行业都不一样，也希望各位能够根据自己企业的具体情况，希望天丝面料生产批发商总结出适合自己的一套标准。