我们知道，传统企业组织结构是自上而下的老板和高层负责战略决策，中层负责目标分解，战术决策，基层被动执行，相信很多天丝面料厂家批发也都是按传统模式管理，基层的积极性很难调动起来。而小组制正好相反，是自下而上的倒三角结构，战略决策权仍在高层，但战术决策权已不在中层手里，前置到一线员工。换句话说，“为什么干”、“干什么”仍由高层决定，但“怎么干”的问题，交给前线打仗的战士们。就好比美军24个陆战队员就可以干掉拉登，华为提出的“班长的战争”，海底捞、西贝把免单权交给一线服务员，都在说明一个道理：既然一线承担绩效、创造价值，就应该把战术决策权授权给一线，同时组织资源也要向一线“打粮食”的人倾斜。韩都衣舍通过小组制、倒三角把战术决策权下放到一线，不仅激活了基层员工，也倒逼提高了中层和职能部门的服务意识和运行效率。比如内部反腐，因为小组有权决定把订单交给哪一位采购，其中任何一位采购贪污了，大家都可以看得出来，组长就不会再把订单给他，这就相当于基层员工拥有了高质量选票。也正是因为有了基层员工对订单的监督，韩都衣舍采购部门的拒腐蚀动力还是比较足的。在很多公司里，只有老板和中层是大爷，一线员工从来不会成为大爷，但在韩都衣舍，一线小组里的基层员工才是中层和各职能部门的服务对象。赵迎光说，韩都衣舍2013年后只干了一件事，就是通过内部不断裂变和外部收购，不断做新品牌来倒逼韩都衣舍服务能力的提升。今天韩都衣舍之所以能成为一个拥有众多品牌，甚至孵化很多与服装无关创业项目的二级生态，正得益于韩都衣舍服务体系的强壮。 要知道，给一线战术决策权，让中层从管控到服务，只是韩都衣舍小组制威力的一面，除此之外，小组制也让企业的风险更加可控，减少了很多老板“拍脑袋决策”的情况。比如很多企业的年销售目标都是看老板心情决定的，有的本来想定30亿，然后有投资进来了老板觉得不差钱，就改变主意定个50亿的小目标，脑子再一热，100亿的目标就出来了。结果呢，备了100亿的货，只卖出40亿，活活被库存给拖死。韩都衣舍会出现这种情况吗？赵迎光坚定地说：不会。因为韩都衣舍有一个绩效公式，如果一个小组终完成不到一定比例就没有一分钱的奖金，比如成熟小组是90%，新小组是80%，所以没有小组敢拍脑袋做决定。每个小组都会根据实际情况来定目标，如果团队主力回家生二胎，新人能力又不行，目标可能就是150万，如果小组挖来一个高手可以和原来的能者强强联合，就把目标定到300万。后再把小组目标之和报到高层，假如去年完成10个亿，今年才定13个亿，高层判断偏保守，就会根据公司的整体现金流情况，来定整体目标，比如让大家冲一下15亿，然后多出来的2个亿按比例加在每个小组头上，但这部分不在考核范围内，风险也会由董事会承担。对小组的人来说，卖得多，奖金更高，完不成，也不会影响到奖金的多少，员工也很高兴，会努力卖。说到底，其实小组制是把很多企业老大一个人扛的责任，分解到了很多一线直接面对客户的小组身上，这是韩都衣舍小组制的玄妙所在。就像韩都衣舍创始人赵迎光说的一样，公司越大，越有这种风险，因为管理层离一线太远了，就会有很多报喜不报忧的假数据，如果身边再有一批“奸臣”，就特别容易自我膨胀。

  以上和大家分享的韩都衣舍小组制管理的详情，是否对天丝面料厂家批发也有启示呢？经营天丝面料的朋友们，你公司的经营目标是怎么定出来的？公司流程是以客户为中心，还是以老板为中心呢？战术决策权下放是否可行呢？欢迎交流。